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亚马逊的终极和演化路径,对阿里有何启发?

阅读:1725  评论:0  收藏:0 文/ 曾翔     发布于 2019/01/31

文章来源:Yourseeker 标签: 阿里巴巴亚马逊电商麦乐创意馆

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摘要: 如果你想搞懂阿里眼下在干什么、未来能干什么,一个有极大参考意义的可对标案例就是亚马逊。

亚马逊的终极和演化路径,对阿里有何启发?

图片来源于视觉中国

阿里新鲜出炉的季报显示,2019 财年第三财季,其单季营收破千亿(同比增长 41%),净利润同比增长 10%。

恰巧,媒体在这个当口爆出一条不大不小的新闻。正值寒冬,独角兽纷纷收缩战线(甚至战略性裁员)之际,阿里本地生活服务公司(即饿了么、口碑业务)拿到第一笔独立融资,额度超 30 亿美金。

老实说,刚看到这个消息时我觉得眼熟。这个剧本似乎不是第一次上演?

仔细回想了一下,果然,海外两年前就发生过类似故事。当时是 2017 年 6 月,亚马逊宣布,将以 137 亿美元收购 Whole Foods。消息刚出,美国整个电商、零售行业为之一振。

说回国内。眼看昔日曾被吹捧为「中国亚马逊」的京东股价已经跌至谷底(甚至被拼多多弯道超车),阿里这个时候的高调就越发引人注目。

如本文标题所述,如果你想搞懂阿里眼下在干什么、未来能干什么,一个有极大参考意义的可对标案例就是亚马逊。

Ben Thompson,知名互联网分析师。亚马逊宣布收购 Whole Foods 不久,他就写下一篇思路极为精彩的文章来论证其卓越的战略眼光。Ben 把亚马逊的终极目标、战略、战术层层铺开,为其收购 Whole Foods 讲出了一个无比宏大的故事。

鉴于原文逻辑十分简洁流畅,Yourseeker 精心编译出来,做个分享。

以下为文章内容

早在 2006 年,人们风传 iPhone 马上要面世了。Palm (著名手持设备制造商,悲惨程度堪比摩托罗拉)掌门人 Ed Colligan 被问到这么一个问题:

“你就一点不担心苹果做出来的新玩意儿?”

他轻飘飘地回答:

“我们也在做啊。而且你想,做 PC 起家的家伙,对手机懂个屁?他们肯定是吵噱头。”

在亚马逊宣布以 137 亿美元收购 Whole Foods 后,我想起了这句话。毕竟,就在两年前,Whole Foods 创始人 John Mackey 也说过,想卖杂货?亚马逊等着失败吧。

显然,现在看来,Ed Colligan 和 John Mackey 都错得离谱——前者被苹果打得节节败退;后者更惨,成了亚马逊的打工仔。

但其实你发现了吗?他们错得太相似了:Colligan 和 Mackey 都误解了对手的目标、战略和战术。

Colligan 当时之所以小看 iPhone,原因有三:

第一,他以为苹果的目标是做一部更好的手机,却没想到人家干脆造了一台小型电脑;

第二,他以为苹果的战略是往之前的手机上添加新功能,却没想到人家是想重构操作体验;

第三,他以为苹果的战术是要把电信运营商打趴下,却没想到人家是想利用自己与客户的紧密联系,来逼迫电信商让步。

Mackey 犯的错就更大了:虽然 iPhone 可能是有史以来最成功的电子产品,但亚马逊的目标,可能是成为有史以来最具影响力的公司。

凭什么这么说?我们一点点来深入分析。

亚马逊的目标

如果你不了解一家公司的目标,怎么可能明白它的战略和战术?不幸的是,许多公司自己也没搞明白。比如亚马逊吧,它在 1997 年提交的招股书里是这么说的:

Amazon.com’s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services, with an initial focus on books.

亚马逊的目标是成为在线零售商的领先者,主打基于信息的产品和服务,刚开始的重点是书籍。

好了,即使你已经明白,书只是亚马逊的第一步(事实上当时很多人都不信这个),但你一定也很难想象,没过多久,亚马逊想要成为在线零售商领先者的目标也几乎达成了。

于是几年之后,亚马逊摇身一变:

Our vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.

我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司;只要人们想在网上买东西,一定能在我们这里找到。

「只要想在网上买,一定能在亚马逊买得到」,这个概念听起来是不是太宽泛了?事实上,在往后的很长一段时间,亚马逊只是做到了目标的前半部分:成为地球上最以客户为中心的公司。

但是 Mackey 没想到,亚马逊的后半部分目标根本不是说说而已。就算他理解亚马逊最终一定会卖生鲜杂货(这部分约占消费者总支出的 20%),但他认为,亚马逊应该只是想走电商的老路子,把类似模式套到生鲜杂货而已。

然而事实上,电商只是一种战术,对于亚马逊而言,它甚至够不上所谓的战略。

亚马逊的战略

亚马逊的真正野心是「向所有经济活动收税」。它有几种不同的策略:

面向企业端,它的关键决策是 AWS:为所有的企业提供网站和云计算服务。你可以理解为,To B 端。

而在消费者这一端(To C 端),亚马逊的关键决策则是 Prime。

虽然亚马逊长期以来奉行的口号是——以最低成本为用户提供最多选择,但仅靠这两个还不够,因为它还想让差异化足够明显、且具备可持续性。毕竟,普通用户只需要点击一下,就能轻松在另一家服务商下单。

但 Prime 切入的点很准:这项服务既可靠又便利(送货超快),再加上考虑到沉没成本(你已经支付了 99 美元),普通用户为什么还要浪费时间去别的地方下单?

于是,凭借 Prime 服务,亚马逊给自己创造了一条强大的护城河,而不仅仅依赖于最低价格,因为 Prime 用户这时候已经懒得去看(相差不大的)价格了。

但是请注意,生鲜杂货恰好是亚马逊的一个战略性漏洞:它不仅是最大的零售类别,而且是其他服务商触达 Prime 会员的最佳机会。因为只有在顾客下单这些产品的时候,他们才有机会提醒说:嘿,你还可以考虑考虑我们。

这就是亚马逊一定会涉足生鲜杂货品类的原因。

亚马逊的战术

为了理解为什么生鲜杂货对亚马逊非常重要,我们先来了解它们与书籍的区别。

1)

网络商店的书籍数量远超实际商店,卖书的话,网络商店的选择足够多;

但生鲜杂货不一样,典型 SKU 也就几万个,网络商店玩不出新花样

2)

用户买书,他明确地知道自己将买到什么,因为书是标品;

但生鲜杂货的质量层次不同,标准化程度太难把控了

3)

书可以无限期地存储在仓库里;

但生鲜杂货容易腐烂,只能存放有限的时间,而且运输过程中质量还会降低

Mackey 一定明白,亚马逊如果直接拓展到生鲜品类,在成本上一定处于劣势:为了保持竞争力,亚马逊需要存放大量易腐物品,那么,只要它无法迅速扩张到足够大的规模,易腐物品就会坏掉。而且,因为生鲜杂货的运输难度和成本问题,规模没法一下铺开,只能一个一个城市去拓展。

也就是说,生鲜杂货对于亚马逊而言,是一个和「卖书」完全不同的问题。所以,它必然得找到一个完全不同的解决方案。

而亚马逊买下 Whole Foods 的最大价值,恰恰就在于它以一种「亚马逊式」的方案解决了难题。

第一个、也是最好的客户

我曾经在解释亚马逊的 AWS 和 Prime 业务时讲过,这俩比你能想到的相似太多了。什么意思?

先说 AWS,它实质是以服务器成本和云计算能力为「原料」,为开发人员(中小公司)提供了极大的灵活性:

最初,AWS 只是亚马逊内部的基础设施,它能有效支持亚马逊内部团队以及外部开发人员的临时使用:

亚马逊的终极和演化路径,对阿里有何启发?

如上所示,中间的 AWS 层具有以下几个关键特征:

1)固定成本极高,一旦规模起来,成本可以迅速摊平

2)早期花费极高成本是合理的,因为第一个客户是亚马逊自己(的电商业务)

3)可拓展性极强,AWS 可以把多余「产能」卖给别人,并借此加深护城河

第 3 点其实是双赢:外部开发人员可以低成本利用云计算资源,无需预先重金投入;亚马逊也可以借此和对方保持更紧密的联系。

恰好,以上的框架也完全适用于亚马逊 To C 的电商业务:

Prime 服务的优越之处在于,价格低、选择多,能有效发挥规模效应。就像下面这样:

亚马逊的终极和演化路径,对阿里有何启发?

发现了吗?和 AWS 的逻辑极其相似:

1)电商渠道的固定成本极高,但一旦规模有了,成本可以摊到极低;

2)早期花费极高成本是合理的,第一个客户依然是亚马逊自己(的电商业务)

3)亚马逊 40% 的销售额是由第三方商家出售的,也就是说,大多数商家借助亚马逊卖货,借由 Prime 送达。这再次加深亚马逊自身的护城河

但是你发现了吗?物流服务做起来了,因为中小商家和亚马逊自己的用户都需要,可生鲜杂货业务怎么办?它们并没有第一个客户。

想想看,缺乏这一点,再加上前文所讲到的生鲜杂货本身的限制因素,亚马逊贸然拓展到生鲜业务的话,逻辑上很难成立。

Whole Foods:是客户而非零售商

大家普遍认为,亚马逊收购 Whole Foods,是为了借由它卖货。事实上,亚马逊买下的不是零售商,而是一个最佳「客户」——它能帮亚马逊立即把生鲜杂货业务扩展到有意义的规模。

现在我们明白,Whole Foods 线下店的核心在于物理货架:整个操作是非常系统化的。我猜亚马逊未来几年能将 Whole Foods 供应链逐步改造,把它变成早期的 AWS 架构那样。

亚马逊的终极和演化路径,对阿里有何启发?

请输入图说

从长远来看,线下的实体杂货店将是亚马逊的客户之一。当然,送货上门服务是另一个客户。

我甚至怀疑,亚马逊的野心还会进一步延伸:比如它现在的生鲜杂货业务,将来会不会直接对接给餐馆、酒店,从而获得一批全新的客户?

老实讲,不是不可能,只是看怎么做。这必须得像 AWS 一样,找到一个绝佳的客户,值得它为此付出大量的前期投资。

我在文章一开始说,Mackey 误解了亚马逊的目标、战略和战术。这个说法没错。但事实上,我们可能都误会了亚马逊这个公司:它不像 Whole Foods 那样是个杂货店,甚至不是我们传统理解中的零售商。

亚马逊的核心是服务提供商,因规模而活,因规模而长久。

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