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互联网下半场,产品经理如何让自己变得不可替代?

阅读:2402  评论:0  收藏:0 文/     发布于 2019/05/23

文章来源:三节课 标签: 产品经理工作边界职场麦乐创意馆

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摘要: 所以说不可替代,不是你不可替代,是你的价值在这个价值网络中不可替代,是你在这个团队中不可替代。

图片来源@视觉中国

图片来源@视觉中国

注:本文来自于公众号三节课(sanjieke01),文章为三节课“年中福利:互联网人冲冲冲”活动第一场产品经理主题直播的精华内容,本场嘉宾为美团小程序负责人王博龙,美团高级产品专家、游戏化产品经理何济洲。

2019年,对于大部分互联网人来说,是迷茫、不解与慌张的一年。从年初开始,就有各种关于人员收缩、工作难找等问题汹涌而至,我们也能深刻感受到整个行业的一些变化:

行业竞争更加激烈,大部分行业都已经是竞争多时的红海,而蓝海市场的技术、资源壁垒非常高,一般产品望尘莫及;这种激烈的竞争让大家纷纷关注一些互联网剩余红利,比如老年用户、00 后、村镇青年,而另一方面,大家也开始关注产业的升级和技术变革,比如产业互联网、比如人工智能;

基于行业竞争的细分化,无论是产品经理还是运营,都出现了岗位的细分,比如最近大家都在讨论中台,中台产品经理受到追捧;比如对于所有公司来讲,都会面临增长压力,有增长 sense 的运营也成为市场上薪资高、极抢手的人才;

除了岗位的细分,对于各个岗位的能力要求也更高了。以产品经理为例,现在大家在基础的产品技能上都能达到 60 分以上,都能做高保真原型、都能输出逻辑通顺的 PRD 文档,接下来产品经理要竞争的是什么?这也是很多产品经理在思索和焦虑的问题。

互联网下半场,产品经理的工作边界与能力要求有什么变化?

何济洲:因为今天我们的主题是与互联网下半场有关,所以我先来解释下什么是“下半场”。

2016 年,王兴提出了「互联网下半场」的概念。他提出互联网下半场的三个方向是上天、入地、全球化。以美团来说,如果我们是一个渠道,之前做的更多动作是放在需求端的,其数字化水平也会比较高。但是「需求——渠道——供给」是一个闭环,目前供给端的数字化才刚刚开始,也是美团目前的重点。

互联网下半场,产品经理如何让自己变得不可替代?

除了美团之外,说到下半场的企业,我们也观察到了一些现象:

原先做社交、娱乐、交易、工具等基础服务的公司,比如 2013 年的创业潮,大家都在做一些连接的事情,不管是连接社交、还是连接 O2O,那个时候大批量起来,再在 2014 年大批量死掉,但是这一波浪潮就催生了基础服务。

从我个人的角度来看,目前这一波红利已经吃的差不多了,基础服务已经被做得差不多了。所以,这些企业现在面临的问题就是:

  • 流量变得很贵,不管是 APP STORE 的流量还是微信的流量;

  • 频次无法提升,是不是用户的天花板就是这样了?

因此,这些企业进入下半场开始,都会找新的护城河,或者新的护航舰业务。

不过,我们也观察到一些新形态的企业,比如趣头条和拼多多。我特地去拉了一下数据,他们从 2017 年开始迅猛增长,至于他们是怎么增长起来的,就需要说到市场和红利的变化。

互联网下半场,产品经理如何让自己变得不可替代?

如上图所示,成熟市场最典型的代表就是 BAT、TMDJ。感兴趣的同学可以去翻一翻BAT 投资的版图,基本是围绕上下游生态来做投资,从而去重构整个行业里的价值链路。

处在中期市场的很多企业,吃的就是新一波的红利。比如直播,从 2015 年开始有大量资本出手,从最开始的直播大战,到现在的抖音、快手,可以看到直播主要吃的是4G的红利,可能后面还有 5G 的红利。

而微信互联网的红利主要是被拼多多、趣头条和社区团购类产品吃掉的。这些产品起量的时间基本是 2016~2017 年左右,在我看来,这是逐步把物理世界的要素与线上要素做结合的过程。

另外,从2015 ~2016 起,移动支付的量开始翻倍,加上在下沉城市移动和联通基站的普及,就催生了知识付费和在线教育。当然在线教育可能还吃了些之前的智能化红利,比如智能批改作业,识别图片等。

最后是早期市场,还存在较大的不确定性,比如 VR、区块链等行业,这部分就不详细展开了。

以上就是互联网下半场我们观察到的一些现象,而这些现象会影响企业做事情的方式。同时,因为我们的所在的公司、行业处在不同阶段,也会导致对于产品经理的能力要求不同。

王博龙:刚刚济洲了下半场的企业和行业,那我就来接着说一下产品经理吧。以前的产品经理,我们内部有个说法叫「PRD 机器」。更多时候是在画原型、执行、按时按量上线,这种情况其实在初创公司很容易遇到。

但是在下半场,我们更多的业务视角是在观察需求端和供给端。以美团为例来说,以前的产品经理更像「产品」,而美团的产品经理更像「经理」。

这里我想引申一个由美团点评高级副总裁王慧文提出的、也是美团内部高度关注的概念——A 面和 B 面。

互联网下半场,产品经理如何让自己变得不可替代?

如上图所示,过去大家说的产品经理大多是 A 面产品经理,以产品设计、用户同理心等作为第一要素。这种公司多是用户行为驱动的,你只要把用户行为摸清楚就可以。但是这里有两个问题:

  • 用户行为时刻在变,所以你需要时刻不停去追;

  • 这类公司强调的是用户的动能,而不是势能;它抢到的是行动和行动过后的思考,而不是先去(深度)思考,再去行动。

对于 A 面产品经理来说,用户、客户和业务其实是一件事:你让用户爽了,流量就有了,广告主就来买单了,从而整个业务就转起来了。

但是对于 B 面来说,用户、客户和业务是三件事,这三件事之间有平衡点,这个平衡点是你要去思考的,而不是试出来的。如果你在 B 面公司,不停去迭代,很有可能你迭代出一个你认为对的结果,结果发现用户爽了,但是对整个业务的最终效果并不一定好。

优秀的产品经理需要具备哪些能力?

王博龙:首先,我觉得产品经理有4个能力层面。

互联网下半场,产品经理如何让自己变得不可替代?

从下往上看的话,做动作是一个点,出策略是一个线或者一个面,刚入行的时候,我们都是在“做动作”这个层面,差不多到了工作3年-4年的阶段,就会进入“出策略”这个层面。

延伸上面说的AB面来看,很多 A 面公司关注的也是出策略和做动作,是从下往上思考的。它更关心的是:你有哪些新发现,发现能反过来形成哪些动作,动作反过来归纳形成哪些策略。

但是,在 B 面公司更多是从上往下思考。比如说,对于B面公司来说,定目标说的是真的定义清楚一个业务的北极星指标是什么。我在面试候选人的时候也会提问关于北极星指标的问题,什么样的北极星指标是有穿透力的、是在上下游更具有价值的?

这个指标可能是个「率」,那你要找好关键的「率」是哪个;这个指标可能是个「量」,那你需要估算出做到什么规模的量算好,这个「好」一方面指行业内水平,一方面是评估在上下游中的价值。同时,这个目标定了以后,我自己的目标怎么跟进,怎么和上下游部门拆得清楚等等。

大家定目标一定不要定好完成的或者太大的目标,一定要定自己能说清楚的目标,哪怕一年后组织架构变了,这个目标依旧有它自己的价值。

另外,团队管理也是一个非常重要的能力,以我自己来说,我的职业就是经历了A面——从严格地「控制过程」到B面——严格地「控制结果」的过程。

互联网下半场,产品经理如何让自己变得不可替代?

当你在 A 面的时候,你关注的是团队执行的效率,我们会做很多动作去完善管理工具,比如每天开早会、确认每个流程不落、确认推进效率 OK、确认上线后每个数据大家都是清楚的。

到了 B 面的公司,你会发现执行效率只是一个层面,更重要的是对业务目标的界定是否足够清晰,且不会摇摆。然后目标再往下拆,你能分清楚哪些“肉”好吃,哪些“肉”不好吃,要清楚地定义什么是“肉”。所以吃“肉”的过程不重要,关键的是什么是“肉”,如何定义“肉”,“肉”多久会变质等等。

当你真正把目标定义清楚了,甚至对结果的控制都是不必要的,因为在强大的目标引导下,过程自己会响应。

产品经理如何提升自己的不可替代性?

王博龙:其实说出来很简单,但做起来真的还挺难的,就是专注于某个领域,深扎下去。

至于专注于某个领域的原因,有人是因为有兴趣,有人是因为有欲望。

以我自己来说,不管是之前创业还是现在在美团,我一直在做的都是持续围绕微信生态在耕耘迭代,改良微信体验,在微信生态里探索增长机会。

我之所以坚持这条路径,是从我的性格出发的。我不是一个商人性格,我不喜欢换渠道、换流量这样的资源置换方式,而我关心的是用户路径或者效率层面的提高,通过这种方式实现了我的目标,而且这个目标是可以立刻作用给很多人的,我在乎用户的 Aha Moment 和我真正感动的东西。

在微信里有很多新的接口和变动,这些变动往往会让一些公司能够提前以点带面吃到红利,拼多多就是这块的典型。「以点带面」也是我的偏好,虽然所有事情都以点带面是不对的,但是有些关键节点的以点带面所达成的效果是令我兴奋的。

基于以上我的性格特点,我发现微信生态是我非常喜欢磨的领域,可能未来 5~10 年都会是我会去深耕的领域。所以如果让我给产品经理们一个建议的话,我会建议大家深耕一个你喜欢或熟知的领域,然后成为这个领域内的专家,以此来提升自己的不可替代性。

何济洲:如果只推荐一项能力让产品经理去修炼的话,我会选择「复盘」这项能力。

无论是刚入行的产品新人,还是已经工作了几年的产品经理,在参加完一个项目或完成一个阶段的工作之后,我建议大家都可以好好的去复盘一下,复盘的内容包括应不应该做、做得怎么样、有没有什么缺憾、如果再做有什么改进等等,这个复盘的过程非常重要,是一个从知识到能力的过程。

比如说在数据上,很多人去写 SQL、画 Excel,去解决业务问题,但是很多时候回过头会发现,最后还要回归到漏斗分析、分布分析等等,这到底有没有解决那个业务问题,这才是你的数据能力的体现,是需要你去反复思考的。如果你能解决,别人不能解决,或者别人一直在绕弯,那你就不可替代了。

所以说不可替代,不是你不可替代,是你的价值在这个价值网络中不可替代,是你在这个团队中不可替代。

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